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文/全景網《WE言堂》專欄特約零售老板內參
零售企業用工數持續下降，人力資源經理們到底在想什麼。
核心導讀：
1人力資源問題台中註冊商標費用該不該是一把手工程？
2如何在90後面前確立權威感，還是索性，由他們去吧！
在6月15日中國連鎖協會舉辦的2017中國連鎖企業高峰論壇的圓桌對話環節，主持人謝堅（紅星美凱龍執行總裁）提瞭一個問題，請幾位嘉賓每人提一位他們認為最好的人力資源經理，可以是任何人。兩位現實中的大人物入圍，周恩來總理和蕭何。有趣的是，有兩位虛擬的人物同時入圍，而且來自同一部電視劇《亮劍》，被提名的分別是李雲龍和趙剛。
這引發瞭嘉賓們更深層次的思考。比如，人力資源經理可不可以是一把手（許雲龍）？人力資源在一傢公司中究竟處於什麼位置。
相對於零售業的其他熱門話題，比如新零售，人力資源似乎是一個偏靜態的話題，甚至有管理學者對此不屑一顧。謝堅就舉例說，管理學大師拉姆查蘭最近說過，公司應該炸掉自己的人力資源部。真是如此嗎？已經面臨多重挑戰的中國零售業，又該如何看待零售企業的人力資源問題。
人是普遍性的問題。《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）註意到，在中國連鎖協會2016年百強榜發佈時，其中特意提到：2016年百強企業總用工數下降5%，70%的企業單店平均用工人數有所下降，其中一半的企業用工減少10%以上。
中國連鎖協會副秘書長裴亮則在致辭中指出，中國零售業當前的大背景是，銷售增長速度低於門店擴展速度，細剖析之，零售業面臨的有三大挑戰：外延式擴張的挑戰:經營模式的挑戰；管理模式的挑戰。核心變化是由粗放型發展走向精細化。
而管理的一切核心，還是人。正因此，人力資源問題並非是一個被動的管理，而是零售業內功精進的核心。
所以，人力資源負責人應該不應該是一把手，成為一個命題。當謝堅問人力資源最高領導在公司排名第幾時，有人回答，第十，全場報以笑聲。確實，理想與現實之間還有很大的距離。
1
員工：真正成為主人
在這次論壇上，裴亮致辭之後，首先亮相的重量級嘉賓是伊藤洋華堂三枝富博，三枝先生在成都工作生活20年，算是一位真正的零售中國通，他的PPT對於中國消費者的消費方式給出瞭深入的研究，甚至引用瞭李克強總理的觀點。這次演講時三枝回到日本100天後再次返回中國，他帶來的思考更多的設計涉及零售的本質問題。比如，他指出，“我認為無論是經營理念也好，還是經營哲學也好，並不隻是掛上一個方框掛在墻上就好瞭，而是要作為我們行為基準不斷的實施下去。我們的經營理念就是三個忠誠，忠誠顧客，忠誠於供應商，忠誠於員工的企業。隻有把這些東西落實到我們行。”
這些理念落實到實處，就是永遠思考顧客真正想要什麼，並且註意到人群和社會的變化。在這位中國通的眼中，中國的消費者至少正在發生這樣幾個根本變化：
首先，現在城市人口不斷增多，農村人口不斷的減少。
其次，預計到2030年，中國60歲以上的人口將會達到3億人，占人體總數的20%左右。
第三，預估中上層收入的顧客和富裕階層的顧客負擔銷售總額的80%左右。
除瞭人口結構的變化，更多的是內在需求的變化：
三枝先生把這種變化稱為從十人一色，到十人十色。“別人擁有的東西我也想要擁有，也就是十人一色。但是隨著時代的發展，大傢越來越追求自己的東西，變成十人十色，最近變化更加迅速瞭。想要擁有自己訴求的東西，想要更多的體現自己的人生觀和價值觀的東西。”
另一方面，商品和服務中的軟性因素更加重要。“現在的市民追求的是時間消費，什麼是時間消費呢？就是說我去瞭那裡，好像我可以獲得更多的精氣神，我去瞭那裡我覺得非常愉快那裡真好，就是適合我的店鋪，吃一點東西都覺得非常愉快，非常高興。擁有這樣的理念的店鋪，擁有這樣的要素的店鋪，他們都獲得瞭很大的增長。”換句話說，體驗和服務正在比商品更能打動人。
在這個時候，也意味著，真正能打動顧客的，或許不是商品，而是他們面對的人，也就是零售業的員工。如何讓員工面對顧客能夠真正發自內心的露出笑容，而不是為瞭工作而已，這是三枝先生一生都在研究的課題。他認為：“我們需要帶著感謝的心去經營，這個時代需要這樣的企業。”也隻有這樣，員工才能在碰到事情的時候，以“當事人”的心態去思考，我該怎麼做。“對於一個公司來說，能夠培養帶著當事人解決問題意識的人才，才能打造團隊。”
2
老板：你和誰在一起
如果說三枝先生更多的從員工角度看問題，那麼隨後登場的謝堅，更更多反映瞭老板和高管們的高處不勝寒。謝堅談到自己的公司正在去“總”化，比如紅星美凱龍的董事長車建新不再叫車總，而是叫車車，“那我應該叫什麼”，全場高喊：“謝謝！”
這或許是玩笑，但也反映瞭高管們的焦慮,作為一個80後高管，謝堅感覺到瞭改變陳舊管理思想的的迫切。他舉例說，福特公司有句名言：我本來隻想聘請一雙手，怎麼就來瞭一個人呢？也就是說，在工業時代，人是被機械化的，因此才有瞭人力資源管理。而管理這兩個字，恰恰是謝堅所反對的，“人是管理不出來的。”
相反，他認為，人是經營出來的。中國的人力資源管理理論，是現代企業管理的一部分，而現代企業管理的基本知識結構和理論基礎，又來自西方。謝堅對於西方的管理學理論有自己的領悟，他認為西方是典型的契約文明，而東方式紐帶文明。
這導致瞭東方本土的企業在管理中的特殊性和獨特性。即使是通常被同行掛在嘴邊的日本，在謝堅看來也未必適合直接借鑒。因為，日本零售業的發展是“波次變化”，一個業態從生到衰敗結束，另一個業態才發展起來。“但是中國的零售業是混次變化。”他說，多種業態交錯發生發展，使得中國的零售業態特別豐富，這也是當下創新業態層出不窮的原因。
在此基礎上，身在高位的老板，他有時會有分裂感。他會看到一申請註冊商標台中個公司存在著兩個“人”，一個人像80歲的老人，經驗豐富，精明算計，但又會警覺一切新事物，另一個人像8歲的孩子，好奇的想探索一切新事物。而老板，必須能夠將這兩類人的優勢結合。
這一切談和容易。一方面，信息的碎片化導致零售商越來越抓不住消費者，另一方面，零售業資深的標準化、規模化的基因也與碎片化的未來有內在的沖突。誰也不知道哪裡是正確的未來。這也是中國零售業的混次時代。
在管理學中，組織的扁平化早已不是新提法，隨著互聯網的發展，大公司變小似乎成為潮流。但是今天面對新一代消費者，大公司變小，去權威化正在變得更為迫切，因為很多公司領導面對的是一代的新物種，90後。
謝堅從自身工作經驗出發，發現想在90後面前建立所謂的權威感，不是一件容易的事。對於90後，工作不是意味著被誰而雇傭，被誰而領導，而是，我和誰一起工作？
為瞭研究90後，謝堅研究瞭90後喜歡的熱詞，知道瞭他們的流行語，認為以後可以通過大數據統計吐槽熱詞來做員工滿意度調查。他還從打遊戲的方式中悟出瞭遊戲獎勵方式吸引人的地方。他總結認為，隨著員工構成的變化，公司組織的學習方式和獎勵變化都會發生變化。
當變化來臨，人們難免會感到茫然，但是謝堅認為，關鍵是要把公司變成一座森林。“因為一棵大樹再大，也總有被蛀空的那一天。我們一定是一片森林，有的是死亡的，但是整個森林是生生不息的。”
3
人力資源的角色:“幫兇”還是智囊
謝堅演講中的一個比喻，為後來自己的住持圓桌論壇埋下瞭伏筆：這個命題是，人力資源經理就是老板的幫兇嗎？幫老人提拔人，幫老板開人。換句話說，老板有時希望人力資源經理發揮更大的作用，但有習慣性的喝來斥去。
西亞和美商業股份有限公司總經理沈世泉先生觀點很鮮明，他認為，人力資源就是幫助老板去“關懷”員工的。因為人力資源經理可以幫助老板看到員工的感受和情緒。
Hroot總經理唐秋勇先生則認為，出去一些標準化流程化可外包的工作，人力資源更重要的工作室品牌雇主的打造，這是無可替代的工作。“我們身處的這樣一個時代，首先是技術快速變化，第二個出現瞭一些全新的商業模式，因為新技術的產生，進而導致我們的組織需要應對這樣的全新商業模式，重構我們的組織結構。事實上，我看不到在公司裡面有任何一個其他的部門幫助我們公司設計全新的組織形態，應對我們未來的全新的巨大的這樣的商業方面的挑戰。”
那麼最好的人力資源經理應該是什麼樣？這就有瞭本文開頭的一幕。沈世泉和天虹商場股份有限公司副總經理吳健瓊女士分別選擇瞭《亮劍》裡李雲龍和趙剛。
沈世泉講瞭電影裡的一個故事，李雲龍俘虜瞭一個國民黨的炮兵，他說：“你是炮兵，你教會一個班我就讓你當班長，教會一個排我就讓你當連長。”士兵說，”我要是教會一個連呢？“他說，回傢去。沈世泉總結說，真正的好的人力資源不會讓你有好高騖遠的聯想。
吳健瓊則從人力資源的角色看，她認為趙剛的分寸感很好。“他以前是會打仗的，帶兵打仗的。但是在團隊建設方面，有很好的作用，所以做瞭李雲龍的政委。他該讓李雲龍搶風頭的時候，就讓李雲龍搶風頭，他不失位，李雲龍幹不來的時候，還可以補位。我想到瞭趙剛，就沒有想到李雲龍。”
吳健瓊認為從人力資源專業的角度看，李雲龍是團長，是奪山頭的工具，但是有些東西還是不細致的，所以需要一個人力資源的，或者政委型的人幫他進行補位。
吳健瓊強調瞭人力資源職位的專業性，事實上，傳統上人力資源更被看重的，也是其工具性的角色。但時至今天，人力資源既要繼承其工具性的角色，又需要幫助一傢公司完成公司文化的頂層設計，還需要有能力面對市場的創新和變化。
對於中國正處在劇烈變革中的零售業，人力資源也是變革的前沿陣地。在中國連鎖協會成立20年之際，這場人力資源的高峰論壇仍舊有追本溯源之意。就像三枝富博所說，零售業的本源就是人的事台中申請商標代辦業。
本文作者為房煜，來自零售老板內參
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